Documento de decisão · uso interno

Quatro públicos possíveis para a MaxIA Business

Estudo comparativo de viabilidade entre vender para o empresário, para o consultor, para o empresário com curadoria de consultores, ou para instituições de apoio a empresas.

MaxIA Gestão de Dados Empresariais · Curitiba/PR · julho de 2026

Sumário executivo

A conclusão em um parágrafo

Os quatro caminhos são viáveis, mas não são equivalentes em risco nem em prazo. O Cenário A (empresário direto) é o único que pode gerar receita nos próximos 60 dias, porque o produto já está pronto — e é o que valida a pergunta que ninguém respondeu ainda: a PME paga por isso? O Cenário D (instituições de apoio) tem o maior potencial de escala e resolve o único gargalo real do projeto, que é aquisição de clientes — mas tem ciclo de venda longo, então precisa começar agora justamente porque demora. O Cenário C (curadoria) só faz sentido depois que existir base instalada, porque marketplace sem liquidez não funciona. E o Cenário B (vender para o consultor) é o mais arriscado dos quatro, por um motivo estrutural que os outros três não têm: é o único cliente que pode enxergar o produto como concorrente.

Recomendação

Rodar A e D em paralelo. A gera caixa e aprendizado rápido; D gera escala e prova social, com o ciclo correndo em segundo plano. C entra quando houver base. B fica de fora por ora — e, se voltar, deve voltar como produto separado da casa, não como pivô da MaxIA Business.

Observação que muda a leitura

O Cenário D já começou. A apresentação em preparação para o Vale do Pinhão é, tecnicamente, o primeiro movimento de venda institucional — só que sem cobrança. Isso significa que o custo de testar o Cenário D neste momento é praticamente zero, porque o esforço já está sendo feito por outro motivo.

Visão geral

Quadro comparativo

Critério	A · Empresário	B · Consultor	C · Empresário + curadoria	D · Instituições
Quem paga	A PME	A consultoria	A PME (assinatura) + comissão do serviço	Sebrae, sistema S, federações, prefeituras
Universo	10,1 mi ME+EPP	161 mil consultorias	Os dois lados	~centenas de instituições
Ticket	R$ 97–397/mês	R$ 297–497/mês estimado	Assinatura + % do serviço	Contrato por lote a definir
Produto pronto	100%	~50%	~80%	~85%
Tempo até 1ª receita	1–2 meses	4–6 meses	6–12 meses	6–18 meses
Alavanca por venda	1 venda = 1 empresa	1 venda = 3 a 30 empresas	1 venda = 1 empresa + receita de serviço	1 contrato = centenas ou milhares
Risco central	Disposição a pagar não validada	Conflito de interesse com o cliente	Liquidez das duas pontas	Ciclo longo e concentração
Marca na ponta	Direta	Invisível	Direta	Compartilhada

Universo de empresas: Mapa de Empresas (Ministério do Empreendedorismo) e Sebrae/Receita Federal. Número de consultorias conforme levantamento setorial cuja fonte ainda precisa ser confirmada. Tickets marcados como estimados são hipóteses de trabalho, não preços praticados.

Análise detalhada

Cenário A · Foco no empresário

Venda direta para a PME

O modelo atual: autoatendimento, freemium, sem intermediário

EM OPERAÇÃO

10,1 mi

empresas no universo (ME e EPP)

clientes para R$ 100 mil/ano de receita recorrente

~20

cadastros grátis necessários por cliente pagante (conversão de 5%)

51–64%

margem de contribuição

A favor

O produto está 100% pronto e publicado. Falta apenas ativar a cobrança.
É o único cenário que dá resposta rápida à pergunta central do projeto.
Marca direta com o usuário final — a Íris é da PME, não de um intermediário.
Margem alta e escala sem custo linear de pessoas.
Alimenta sozinho o benchmark setorial e o futuro banco de casos.

Contra

Aquisição um a um. Cada cliente custa esforço próprio.
Depende de gerar ~2.400 cadastros grátis no ano 1 — sem tráfego, o modelo não sai do papel.
A PME brasileira tem histórico de resistência a assinar software de gestão.
Receita cresce devagar no início: 120 clientes ao fim do ano 1 no cenário base.

Veredito

Viável e imediato. É a base do plano, não porque seja o mais lucrativo, mas porque é o único que já pode rodar. Manter como caminho principal enquanto os outros amadurecem.

Cenário B · Foco no consultor

SaaS para a consultoria usar com a carteira dela

O consultor paga; os clientes dele usam a plataforma

PRODUTO NÃO EXISTE

161 mil

consultorias em gestão ativas no Brasil

consultorias para R$ 100 mil/ano, a R$ 297/mês

3–30

clientes por consultoria — independente ou boutique

~50%

do produto necessário já construído

A favor

Distribuição alavancada: uma venda coloca de 3 a 30 empresas usando o produto.
Comprador que entende valor de dados — não precisa ser educado sobre o problema.
Ticket maior, porque é ferramenta de trabalho que gera receita, não despesa.
Mercado em forte crescimento e altamente fragmentado.

Contra

Conflito de interesse estrutural: se a IA faz o diagnóstico, parte do que o consultor vende deixa de ser dele. É o único público com incentivo a rejeitar o produto.
Exige construir um produto novo: visão de carteira multi-cliente, marca compartilhada, propostas, controle de entregas e horas.
A marca some da ponta. A PME conhece o consultor, não a Íris.
Churn concentrado: quando um consultor sai, saem todos os clientes dele juntos.
Venda consultiva, ciclo mais longo, exige presença comercial.

Veredito

Atraente na matemática, frágil na prática. A tese de distribuição é real, mas o conflito de interesse é estrutural e não se resolve com preço ou funcionalidade. Se for perseguido, deve ser um produto separado, com nome próprio, vendido a um subsegmento específico — as consultorias que querem escalar sem contratar. Não deve substituir a MaxIA Business.

Alerta metodológico: a estatística de que 40% dos contratos de consultoria são encerrados antes do prazo por falta de percepção de valor circulou como argumento central para este cenário, mas não tem fonte identificada. Não deve ser usada em nenhum material sem confirmação.

Cenário C · Foco no empresário com curadoria de consultores

PME assina; consultores curados atendem quando a IA não basta

Receita de assinatura mais comissão sobre o serviço prestado

BACKEND JÁ EXISTE

~80%

do necessário já construído — o gatilho de elegibilidade está no banco

1:10

proporção saudável de consultor por empresário em plataformas de conexão

2 pontas

precisam de massa crítica simultânea

6–12

meses até a primeira receita de comissão

A favor

Monetiza a dor grande sem precisar entregar o serviço com equipe própria.
Preserva a marca direta com o empresário — ele continua sendo o cliente.
O gatilho de elegibilidade e o pedido manual já estão construídos no banco.
Segunda linha de receita com ticket muito acima da assinatura.

Contra

Problema do ovo e da galinha: consultor não entra sem empresário, empresário não confia sem consultor bom. Precisa das duas pontas ao mesmo tempo.
Curadoria consome tempo humano e não escala sozinha.
Responsabilidade reputacional: uma entrega ruim de parceiro respinga na marca.
Foi descartado anteriormente por diluir a tese de validação direta.

Veredito

Viável, mas só depois. Marketplace sem liquidez não funciona, e liquidez vem da base instalada. Faz sentido como consequência dos cenários A e D — quando já houver centenas de empresas na plataforma, os consultores entram sozinhos, porque a demanda já estará visível.

Cenário D · Foco em instituições de apoio

Sebrae, sistema S, federações, prefeituras e agências

A instituição licencia a ferramenta para as empresas que ela já atende

MAIOR ALAVANCA

1 : mil

um contrato pode colocar milhares de empresas na plataforma

Sebraes — nacional e estaduais — além do sistema S e federações

~85%

do produto já pronto; falta painel institucional

6–18

meses de ciclo de compra no setor público

A favor

Resolve o gargalo real do projeto. Aquisição deixa de ser um a um e passa a ser por lote.
Prova social que dinheiro não compra: "ferramenta usada pelo Sebrae" vale mais que qualquer campanha.
Gera de uma vez a amostra por ramo que o benchmark setorial precisa para funcionar.
Missão institucional alinhada: essas entidades existem para profissionalizar a PME — é literalmente o que o produto faz.
Contrato de valor alto, receita previsível e concentrada em poucos relacionamentos.
O caminho já está aberto pelo Vale do Pinhão.

Contra

Ciclo longo: licitação, chamamento público ou credenciamento levam meses.
Exigências formais: certidões, qualificação técnica e, às vezes, atestado de capacidade técnica prévia — o que cria um impasse para quem nunca teve contrato.
Pagamento sujeito a disponibilidade orçamentária.
Concentração: perder um contrato grande derruba boa parte da receita.
Troca de gestão política pode encerrar um programa em andamento.
Exige um painel institucional que ainda não existe: acompanhamento agregado das empresas atendidas e relatórios de impacto.

Veredito

Maior potencial dos quatro, e o mais subestimado. O ciclo longo é o argumento para começar agora, não para adiar. Enquanto o Cenário A roda e gera aprendizado, o relacionamento institucional amadurece em paralelo — e o custo marginal de iniciá-lo é baixo, porque a apresentação para o Vale do Pinhão já está pronta.

Comparação estruturada

Matriz de viabilidade

Pontuação de 1 a 5 em quatro eixos. Em "risco", a nota alta significa risco baixo.

Cenário	Aderência ao produto atual	Velocidade até receita	Potencial de escala	Risco controlado	Total
A · Empresário					17
D · Instituições					13
C · Empresário + curadoria					12
B · Consultor					10

A pontuação é uma ferramenta de comparação, não um veredito matemático. O Cenário D perde pontos por velocidade, mas é o único que tira nota máxima em escala — e velocidade se resolve rodando os dois em paralelo.

Plano

Sequência recomendada

AGORA

Ativar o Cenário A por completo

Cobrança recorrente, bloqueio por plano, diagnóstico grátis público no ar. É a fonte de aprendizado mais rápida e mais barata que existe hoje no projeto.

EM PARALELO

Abrir a frente institucional

Usar a apresentação do Vale do Pinhão como porta. Mapear Sebrae/PR, Fiep, associações comerciais e a agência de desenvolvimento do município. O objetivo aqui não é vender no primeiro contato — é iniciar o relógio de um ciclo que leva meses.

MESES 2–4

Descobrir a dor que paga

De 10 a 20 empresas reais usando. Sem essa resposta, escalar qualquer um dos quatro cenários só multiplica custo.

MESES 4–8

Construir o painel institucional

Visão agregada para a instituição acompanhar as empresas atendidas e medir impacto. É o que falta para o Cenário D ser vendável — e é bem menos trabalho que o produto de consultor do Cenário B.

COM BASE

Avaliar o Cenário C

Quando houver centenas de empresas na plataforma, a curadoria de consultores passa a ter liquidez natural. Antes disso, é esforço sem retorno.

SE FOR O CASO

Tratar o Cenário B como produto separado

Se a tese de vender ao consultor for perseguida, que seja com nome próprio dentro da casa MaxIA Gestão — sem contaminar o posicionamento nem o material da MaxIA Business.

Ressalvas

O que este estudo não resolve

Ticket institucional. Não há base para estimar quanto uma instituição pagaria por lote de empresas. Isso só se descobre conversando com uma delas.
Taxa de adoção de consultores. A resistência por conflito de interesse é uma hipótese fundamentada, não um dado medido. Cinco conversas com consultores independentes resolveriam a dúvida em uma semana.
Disposição a pagar da PME. Continua sendo a incógnita central do projeto inteiro, e nenhum dos quatro cenários a elimina — apenas o Cenário A a responde diretamente.
Exigências formais de contratação pública. Precisam ser verificadas caso a caso: cada instituição tem regra própria, e algumas contratam por credenciamento ou chamada de inovação, não por licitação tradicional.

Sobre as fontes

Os números de universo empresarial vêm de fontes oficiais verificadas (Mapa de Empresas e Sebrae/Receita Federal). Os dados sobre o setor de consultoria — 161 mil empresas, crescimento e volume de aberturas — vieram de compilações cuja origem primária ainda não foi confirmada e devem ser verificados antes de qualquer uso externo. Tickets e proporções marcados como estimados são hipóteses de trabalho.